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失敗を報告すると不利になる職場｜報告と評価の扱いを見直す

採用・評価・人材育成
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部下が仕事のミスを報告したとき、「なぜそんな失敗をしたのか」「今期の評価にも響くぞ」とすぐに伝えていないでしょうか。上司は責任を明確にしたいのかもしれません。しかし、報告した人だけが厳しく扱われると、別の社員は「分かっていても言わない方が得だ」と受け取る可能性があります。

失敗を報告したことと、失敗の内容・原因・本人の責任は分けて扱う必要があります。発見後に必要な情報を速やかに知らせた行動は確認し、仕事のミスや必須手順の不履行は別に調べます。報告したから無条件に免責するのでも、報告したという理由だけで不利にするのでもありません。何を誰へ報告し、その後の調査と人事評価をどう扱うかを、職場の共通ルールに戻して考えます。

失敗の報告が、評価への不安につながるのはなぜか

例えば、社員が資料の数値の間違いに気づき、上司へすぐ連絡したとします。上司が第一声で「またミスを報告したのか」と言い、評価面談でも「問題を起こした回数」だけを取り上げるなら、社員には次から問題を見つけても話しにくい理由ができます。反対に、実際に重大な不利益が生じる制度や運用があるなら、報告へのためらいは単なる思い込みではありません。

Wawersikら（2023）は、医療の現場でミスや問題を報告するときの妨げと促進要因について、2015～2021年に公表された文献を調べ、28件を系統的に整理しました。そのうち15件で、自分を守ろうとする気持ちに関連した恐れが報告を妨げる要因として挙がりました。具体的には、非難されること、信用を失うこと、処分や不利益を受けることへの不安などです。

ただし、28件には調査研究だけでなく論考なども含まれ、扱われた仕事は主に医療です。この数から「一般企業の社員の15人に１人が報告をためらう」といった割合は言えません。また、恐れと報告行動の関連が見つかっても、評価制度だけが原因とは断定できません。

報告件数の読み方にも注意が必要です。Edmondson（1996）は、２つの病院の患者ケアの集団を対象に、薬の投与に関するミスの発生だけでなく、ミスに気づき、そこから学ぶ可能性も調べました。グループによって、ミスの頻度と、ミスの発見・学習のされ方の双方に違いがありました。したがって、報告や発見されたミスの数だけを見て、実際の安全性や改善状況まで判断することはできません。

さらに、Edmondson（1999）は、製造企業の51チームを調査し、疑問や失敗を話すことなど、対人関係上の不利益を恐れずに行動できるという認識（心理的安全性）が、チームの学習行動と関連することを報告しました。一方、チームが自分たちの能力を高く見積もることは、心理的安全性を考慮すると同じ関連を示しませんでした。この研究は製造業の職場を扱っていますが、特定の人事評価制度を変更して、ミスの報告がどれだけ増えたかを実験したものではありません。

これらの研究から、報告しない人を「責任感がない」と決めつける前に、報告後に何が起きるのかについて、社員がどんな経験や予想を持っているかを確かめる必要があると考えられます。

一方で、報告しやすさをつくることは、責任を問わないことと同じではありません。米国の医療安全機関AHRQの事故調査の公式指針は、意図しない見落としや操作ミス、危険を過小評価した行動、重大な危険を承知で意図的にルールを破る行動を分け、支援・指導・処分を含む対応を考えています。これは医療安全の枠組みで、一般企業の人事評価制度をそのまま決める規則ではありません。ただ、報告者への反応と、実際に取った行動の検証を分けるうえで参考になります。

報告への反応と人事評価を見直す前に、何を確かめるか

報告があったら、最初に被害の拡大防止や関係者への連絡を進めます。危険が続いている場合や顧客への影響、情報漏えいなどが疑われる場合は、通常の評価面談を待たず、会社の緊急連絡・事故対応の手順を優先します。そのうえで、報告行動とミスの内容を次のように分けて確認します。

確認すること 確かめる事実 その後の判断
実際に起きたこと・影響 何が間違いで、いつ分かり、どの業務や顧客に影響したか。未確認の範囲はどこか 必要な停止、訂正、通知、被害を広げない対応を決める。被害がなかったことだけで検証を終えない
発見後の報告行動 本人がいつ気づき、誰に何を伝え、何を確認中と説明したか。所定の報告手順は何か 発見後の速やかな共有と、報告を遅らせたり隠したりした行動を区別する。報告者が原因者とは限らない
ミスが起きた過程 作業の手順、承認やダブルチェックの有無、期限、情報・権限・人員などの条件 意図しないミス、危険の認識不足、必須手順の意図的な不履行など、確認できた事実に沿って対応する
職場での報告後の扱い 過去に報告した社員がどう扱われたか。非公開の相談経路、訂正の機会、再発防止の共有があるか 形式上の「報告歓迎」と、実際の評価や管理職の反応が矛盾していないかを調べる
評価制度と権限 職務上の確認義務や報告義務はどの項目で評価するか。処遇を決めるのは誰か 報告件数だけで減点せず、適用する基準・事実・権限を確認する。上司の独断で免責や処分を約束しない

ここで「報告があった件数」をそのまま「失敗した件数」として人事評価へ転記することには注意が必要です。問題を早く見つける社員や担当案件が難しい社員ほど、報告が多くなる場合も考えられます。報告の内容、確認されたミス、仕事量や職務上の条件を整理しなければ、件数の違いが何を意味するかは分かりません。

一方、必須の確認を知りながら意図的に省いた場合や、重大な危険を承知で放置した場合は、報告したという事実だけで問題をなくせるわけではありません。何を知っていて、どの手順を取れたのかを調べ、就業規則や安全上のルール、会社の正式な評価・調査手続きに従います。失敗による損害の大きさと、当時の判断の妥当さを分ける考え方は、結果バイアスの解説でも確認できます。

ミスの報告を受けたとき、上司はどう対応し評価へつなげるか

以下は説明用の仮の例です。営業企画の社員が、顧客へ提出する予定の月次資料の集計式を誤り、一部の数値が間違っていることに送付前に気づきました。本人はすぐ上司へ知らせ、資料の送付を止めました。現時点では顧客への誤送信は確認されておらず、なぜ誤った式が残ったのかは未確認です。

上司が「ミスをしたのだから評価を下げる」とその場で告げれば、社員は、次に気づいた問題を報告することにも不安を感じるかもしれません。逆に、「正直に言ったから問題なし」と終えてしまうと、必要な確認不足を見逃す可能性があります。

このような場合に、上司と組織が進められる対応は次のとおりです。研究から参考になる点を取り入れた実務上の提案であり、この手順そのものの効果が検証されたわけではありません。

  1. 最初は影響拡大の防止を優先する。「知らせてくれてありがとう。まず送付を止め、どの資料に影響するか確認しましょう」と伝えます。重要な影響が疑われる場合は所定の関係者へ直ちに連絡し、評価の話を初動対応の妨げにしません。
  2. 報告の時系列と未確認点を分けて残す。間違いが分かった時刻、伝えた内容、止めた作業、まだ調べていないことを記録します。最初の報告で原因まで言い切るよう要求せず、分かった事実と推測を区別します。
  3. ミスが生じた理由を、本人と作業環境の両面で調べる。集計式をどの資料から使ったか、既定の確認作業があったか、誰に確認する権限や時間があったかを確かめます。意図しない操作ミスなのか、既知の必須チェックを省いたのかは、説明を聞く前から決めつけません。
  4. 報告行動と仕事の評価を別々に記録する。「発見してすぐ知らせ、送付を止めた」は報告・対応の事実として残します。「資料の数値に誤りがあった」「必要な確認が不足していたか」は仕事の質や手順の確認として別に扱います。評価点への反映は事前の共通基準と制度上の権限に従い、必要なら人事担当者と照合します。
  5. 本人へ判断理由を伝え、再発防止と報告経路を見直す。「どの事実を確認してどう評価したか」を説明し、手順やチェックの仕組みを見直します。他の社員にも影響する改善は、個人情報を必要以上に明かさずに共有します。報告を促すだけでなく、報告後に修正や学習へつながったかを確かめます。

評価面談では、例えば次のように伝えられます。

「今回、月次資料の数字に間違いがありました。これは仕事の品質として確認します。一方、送付前に気づいてすぐ報告し、送付を止めたことも別の事実として記録しています。集計式の確認がどこで不足したのかは、まだ調査中です。必要な確認ができる作業条件だったかを一緒に確かめたうえで、会社の基準に沿って評価を説明します」

報告者がミスの発生に直接関わっていなかった場合も、発見・連絡の事実と、原因となった作業は区別します。さらに、報告が遅かったと指摘する場合は、結果を知った今の印象ではなく、本人がいつ気づいたか、当時何が分かっていたか、会社の報告手順を実行できる条件だったかを確かめる必要があります。

失敗があったときに確認や責任の説明を求めることは必要です。しかし、報告そのものを不利益のきっかけにしないことと、仕事のミスや重大なルール違反を事実に基づいて評価することは両立できます。その区別を上司の言葉と実際の制度の両方で示せるかが、報告しやすい職場を考える出発点になります。

参考文献・出典